随着我县大力推进国企去行政化、走市场化改革，国企做大做强也是必然的发展趋势。企业做大做强的根本途径就是在社会分工越来越细和专业化程度越来越高中，实施精细化管理。

　　精细化管理是一种管理理念，一种管理技术，一种管理文化，其本质意义在于它是目标细化分解和责任落实的过程，是能让目标和责任贯彻到每个环节的过程，同时也是提升执行力的一个重要途径。

　　正是基于此，建设集团在国企改革中，夯实基础，厚积薄发，全面推行工程项目精细化管理，把庞大的、粗放式的管理，变成具体的、可操作的、井然有序的员工行为。

　　重计划，以标准化开启项目管理。思路决定出路，态度决定高度，细节决定差距，必须重计划，以标准化开启项目管理。制定全年项目攻坚计划、挂图作战。将全年建设任务分解为具体任务，每项任务均由分管领导负责，一个或一个以上下属企业承担推进任务，明确各项任务的时间节点，一步一步快速推进，一件一件做出成效，扎实推进各项工作。

　　巧谋划，以程序化推进项目管理。通过实行三评审两交底（即方案、概算、预算评审和设计、技术交底），能够帮助、指导新开工项目尽快步入项目管理“正轨”，尽快组织形成施工生产能力，切实解决项目部开工初期和建设过程中存在的困难和问题，并督促基层项目部按照公司的各项管理规定抓好各项制度落实，确保项目沿着精细化管理方向及时发现并解决相关问题，使各工程之间配合协作和工序交接井井有条,达到有序施工,以减少各种质量通病,提高施工质量。制定建设集团文明施工标准，形成建设集团特有的企业精细化管理标准，确保各个环节执行到位，责任落实到位。

　　求实效，以制度化督查项目管理。通过推行效能督查机制，做到事有专管之人，人有明确之责，责有限定之期，形成人人肩上有担子、件件工作有落实的责任网络，进一步增强全员责任感事业心，扎扎实实地履行好自身的岗位职责。

　　精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。要以精细化管理为重点，以国企改革为契机，推动精细化管理工作的落地生根，擎起项目品质新高度。（余盛）